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November 6, 2023

Durchhalten in ausweglosen Situationen

Vor fünf Jahren habe ich bei LinkedIn dieses Foto geteilt, was ich an der Schnellbahnstrecke Hamburg-Berlin aufgenommen hatte:

Gleisbaum

Ich nehme an, dass, falls im Bahnhof Büchen keine Gleisbettreinigung stattgefunden hat, die kleine Kiefer noch immer dort ausharrt.

Der Text zum Bild war: „Dieser Baum wächst im Gleisbett. Unten grün, oben zerfranst und angesengt. (…) Ist das ein Zeichen für Resilienz oder einfach tragisch? Und ist vielleicht der gesamte Resilienz-Ansatz in der Personalentwicklung fehlgeleitet? Kraftvolles Aushalten ist zwar eine notwendige Kunst, aber muss doch die Ausnahme bleiben, denke ich.“

Das Bild und meine Gedanken dazu haben mich seitdem innerlich begleitet – nicht zuletzt, weil ich beruflich viel mit Menschen zu tun habe, die sich in einer belastenden Situation befinden und währenddessen eine dieser drei Ideen entwickeln:

1) „Die Situation ist herausfordernd und in ihrer Unveränderlichkeit schwer zu ertragen. Ich muss aber durchhalten, anders geht es nicht.“

2) „Die Situation ist herausfordernd und in ihrer Unveränderlichkeit schwer zu ertragen. Ich würde ihr gerne entkommen, es geht aber nicht.“

3) „Die Situation ist herausfordernd und in ihrer Unveränderlichkeit schwer zu ertragen. Ich würde gerne etwas verändern, weiß aber nicht, wie. Ich muss es also weiter aushalten.“

Ich habe versäumt, die Kiefer zu fragen, welches ihr Satz ist. Meine Klientinnen und Klienten aber kann ich fragen und das tue ich natürlich auch. Ich lasse mich dabei gerne darauf ein, die Annahme der Unveränderlichkeit zu akzeptieren, denn eine schlechte Führungskraft, charakterlich herausfordernde Kolleginnen oder Kollegen, ein schwieriges Geschäftsumfeld oder eine scheinbar ewig fortdauernde Restrukturierung lassen sich nicht wegdiskutieren, und die Macht, hier positiven Einfluss zu nehmen, ist oft stark begrenzt. Ich bin jedoch immer interessiert zu erfahren, woher die Idee der Machtlosigkeit und der Anspruch, den Zustand weiter auszuhalten, kommen. Ich frage in etwa so:

„Müssen Sie durchhalten oder welches dieser Verben träfe eventuell besser zu: sollen, wollen oder können?“

„Warum lässt sich nichts ändern? Wer oder was hält Sie davon ab?“

„Wer oder was hält Sie davon ab, der Situation zu entkommen?“

„Können Sie mir den Zusammenhang erklären zwischen Ihrer eigenen Machtlosigkeit und Ihrer Idee, den Zustand weiter aushalten zu müssen?“

Diese Fragen helfen, die Hindernisse zu benennen und in der Folge zu prüfen, wie sie sich vielleicht beseitigen oder umschiffen lassen könnten. Häufig genannt werden diese Aspekte:

Entscheidungen von Führungskräften, statische Sachverhalte, komplexe Prozesse, (zu) viele Beteiligte, menschliche Widersacher, mangelnde Gestaltungsmacht, Resignation aber auch erwartbar negative Auswirkungen bestimmter Handlungsoptionen, eigene Unsicherheit oder Verzagtheit, Ideenlosigkeit.

Meine Fragen zur Erkundung des Problems können trotz ihrer sinnvollen Perspektive selbstverständlich auch als unempathisch oder sogar herablassend kritischwahrgenommen werden. Nicht nur deshalb stelle ich gerne Fragen, die nach Möglichkeiten suchen lassen:

„Was ist an dem Platz mitsamt seinen Aufgaben, an dem Sie sich gerade befinden, so wertvoll, dass Sie bereit sind, so viel Verdruss auf sich zu nehmen?

„Welche andere Einstellung zur Problematik könnten Sie auch entwickeln?“

„Welche Möglichkeiten, sich aus der Situation zu befreien, können Sie sich vorstellen? Welcher Preis und welche Risiken wären dabei zu bedenken? Was wäre das Schlimmste, was passieren könnte?“

„Was haben Sie schon alles versucht? Woran sind Sie gescheitert? Was ließe sich eventuell anders machen? Wer könnte Ihnen zur Seite stehen?“

Der Dreischritt aus der Betrachtung der Hindernisse, der Suche einer neuen Sichtweise und neuen Ansätzen in Haltung, Empfindung oder Handlung sowie der Benennung von Gelingensbedingungen hierfür ermöglicht den meisten meiner Klientinnen und Klienten, vom Aushalten und Dulden wieder ins Handeln zu kommen.

Ich denke, dass kein Mensch vollkommen hilflos ist. Im Gegensatz zur Kiefer können wir aus dem Gleis heraustreten und uns einen sicheren Platz suchen, an dem wir unsere Zweige ausbreiten und Blüten hervorbringen können.

November 7, 2022

Ernest Shackleton. Loyal, vertrauensvoll und durchhaltefähig. Ein ganz modernes Rollenvorbild

Sir Ernest Shackleton, einer der erfolgreichsten und beharrlichsten Polarforscher seiner Zeit, verlor auf seiner dritten Fahrt sein Schiff, die Endurance, im Packeis der Antarktis. Es war der 21. November 1915. Er rettete sich und seine 27 Gefährten auf eine Eisscholle – mit gutem Humor „Camp Ocean“ benannt.

circa JANUARY 1915, The wrecked ship of the Shackleton’s Antarctic expedition, SS Endurance, stuck in the ice in the Weddell Sea, circa January 1915. (Photo by Photo12/UIG/Getty Images)

Als diese Scholle nach zwei Monaten zerbrach, wurde Camp Patience auf einer zweiten Scholle errichtet – die nach nur drei Wochen ebenfalls zerbrach, sodass Shackleton am 9. April 2016 mit seiner Crew in den drei Beibooten der Endurance Kurs auf Elephant Island setzte. Nach fünf Tagen in rauer und eiskalter See knirschten die Kiele der Bote in den schwarzen Kies der kargen Insel.

Vorerst gerettet, aber abseits jeglicher Schifffahrtsrouten, würden sie nun zwar nicht mehr ertrinken, aber im einsetzenden Südpolarwinter verhungern. Was hätten Sie getan?

Ernest Shackleton nahm eins der Boote, fünf Männer, Rationen für vier Wochen und segelte mit ihnen in 15 Tagen über 800 Seemeilen (1.500 km) nach Südgeorgien. Sturmbedingt gewannen sie Land auf der falschen Seite der Insel. Viele Menschen hätten spätestens hier aufgegeben. Shackleton aber nahm zwei seiner Leute und überquerte das Zentralgebirge in 36 Stunden, um auf der anderen Seite der Insel die Walfangstation zu erreichen. Auch das schafften die Männer.

Drei Monate später, 30. August 1916, waren alle anderen Mitglieder der Expedition gerettet.

Diese neunmonatige Heldenreise ist einzigartig in der Geschichte der Seefahrt – gegründet auf unerschütterlichen Zusammenhalt, tiefem gegenseitigen Vertrauen und unbesiegbarem Durchhaltewillen.

https://de.wikipedia.org/wiki/Ernest_Shackleton

Oktober 8, 2019

Selbstfürsorge

von Stefan Goes

Der eine oder andere Mensch hat im Berufsalltag gelegentlich Schwierigkeiten, diese einfache Seemannsregel zu befolgen:

„Eine Hand für den Mann, eine Hand für das Schiff.“

Es ist eine sehr wichtige Regel: Denn wenn die Besatzung über Bord geht, ist das Schiff verloren. Deshalb auch nennt diese uralte Seemannsregel den Menschen zuerst.

Im komplexen menschlichen Zusammenleben geht der Blick auf das Einfache, Grundsätzliche manchmal verloren. Und so kommt es, dass manche Menschen privat oder beruflich irgendwann beide Hände nur noch für das Schiff hergeben. Und da sie ihr eigener Reeder, Kapitän und Matrose sind, führt das häufig zu Überlastung. Auch in diesem Zusammenhang hilft uns die Schifffahrt.

Handelsschiffe sollen seit über 100 Jahren eine Freibordmarke haben (im Foto links). Die Lademarken kamen später dazu (im Foto rechts). Sie werden so angebracht, dass sie nur schwer zu zerstören sind und auch in schlechtem Schiffszustand noch gut zu sehen sind. So kann schnell erkannt werden, wenn ein Schiff seine Ladegrenze erreicht hat.

Bei Menschen ist das nicht so leicht, denn ein Tattoo an einer gut sichtbaren Stelle würde nichts nützen. Menschen haben ihre „Lademarke“ innerlich und müssen also erst einmal selbst auf sich achten. Das Wort hierfür ist Selbstfürsorge.

Zurück zur Schifffahrt: Weil das Wasser nicht immer gleich gut trägt, wurden Lademarken errechnet, welche die unterschiedlichen Salzgehalte, Wassertemperaturen und Wetterbedingungen berücksichtigen. Auch hier ist der Übertrag auf das Menschliche recht einfach: In unterschiedlichen Lebenssituationen sind wir unterschiedlich belastbar.

Bei den meisten Schiffen kann also nicht mehr geschummelt werden. Viele Menschen aber beschummeln sich gelegentlich oder sogar dauerhaft selbst, indem sie sich zu viel Last aufladen oder kaum noch auf ihre eigene Sicherheit achten. Deshalb hier fünf hilfreiche Fragenbündel:

  1. Mit was für einer Art von Schiff würde ich mich aktuell vergleichen? Wofür ist dieses Schiff am besten geeignet?
  2. In welchem Zustand befindet sich dieses Schiff gerade? Ist die Mannschaft gut ausgebildet, gesund und motiviert?
  3. Werden die Wartungsintervalle eingehalten und gut ausgeführt? Gibt es überhaupt Wartungsintervalle oder wird auf Verschleiß gefahren?
  4. Sind Freibord- und Lademarken (an der richtigen Stelle!) angebracht und gut zu erkennen?
  5. In welchen Gewässern ist es unterwegs? Wie ist dort gerade das Wetter? Sind Mannschaftsstärke und Ladungsmenge daran angepasst?

Falls Sie eine oder mehrere Fragen nicht zu Ihrer Zufriedenheit beantworten konnten: Was ließe sich tun, um bald eine angenehmere Antwort geben zu können?

Die Details für Interessierte

Seitenhöhe

Die Seitenhöhe ist der senkrechte Abstand, gemessen von der Oberkante des Kiels bis zur Oberkante des Freiborddecksbalkens (Decksstrich) an der Bordseite. Durch sogenannte wirksame Aufbauten kann die Seitenhöhe auch größer als die Höhe des Freiborddecks sein. Insbesondere bei Fähren ist dies der Fall.

Freibord

 Freibord ist der mittschiffs senkrecht nach unten gemessene Abstand des Freiborddecks (am Schiffsrumpf markiert durch die Oberkante des Decksstrichs) zur Oberkante der Freibordmarke bzw. der entsprechenden Lademarke oder der tatsächlichen Wasserlinie. Der Freibord verringert sich beim Eintauchen des Schiffs durch Beladung zugunsten des Tiefgangs. Der aktuelle Freibord ist anhand der Markierungen auf dem Rumpf des Schiffs jederzeit von außen kontrollierbar. Der angegebene, mindestens einzuhaltende Freibord gewährleistet genügend Auftrieb, um das Schiff in jedem Seegang stabil zu halten.

Freibordmarke

Die Freibordmarke (auch Plimsoll-Marke nach Samuel Plimsoll, der sie in den 1870ern einführte) gibt die Grenze für den infolge Beladung veränderlichen Freibord des Schiffsrumpfes an. Sie befindet sich bei Handelsschiffen auf halber Schiffslänge in der Nähe des Hauptrahmenspants beidseitig am Rumpf des Schiffes, genau unterhalb des Decksstrichs, der die Lage des Freiborddecks markiert. 

Die Freibordmarke besteht aus einem Ring von 300 Millimetern (12 Zoll) Außendurchmesser, der durch einen waagerechten Strich von 450 Millimetern (18 Zoll) Länge und ebenfalls 25 Millimetern (1 Zoll) Breite geschnitten wird; die Oberkante des Striches verläuft durch den Mittelpunkt des Ringes. 

Diese Marke soll – etwa durch Aufschweißung von Stahl – so dauerhaft markiert sein, dass sie auch bei Abblättern der Farbe noch erkennbar bleibt. 

Der Abstand der Freibordmarke vom Decksstrich (Oberkante Strich bis Oberkante Strich) entspricht dem Sommerfreibord bei Seeschiffen in Salzwasser. 

Die Buchstaben am Ring der Freibordmarke bezeichnen die Klassifikationsgesellschaft (115 mm Schriftgröße):

  • GL – Germanischer Lloyd
  • AB – American Bureau of Shipping
  • IR – Indian Register of Shipping
  • LR – Lloyd’s Register of Shipping
  • BV – Bureau Veritas
  • NK – Nippon Kaiji Kyōkai
  • NV – Det Norske Veritas
  • RI – Registro Italiano Navale
  • VL – DNV GL

Lademarke

Neben der Freibordmarke (Strich mit Kreis) weisen unterschiedlich hohe Lademarken auf die erlaubten Eintauchtiefen in Wasser unterschiedlicher Dichte hin. Von einem senkrechten Strich 540 Millimeter (21 Zoll) vor dem Mittelpunkt des Ringes der Freibordmarke mit 25 mm (1 Zoll) Breite gehen mehrere gleich breite waagrechte Striche von 230 mm (9 Zoll) Länge aus. 

Die obersten zwei Stufen für Süßwasser der Binnengewässer nach hinten, also zur Kreismarke hin, vier untereinander tiefer liegende für das dichtere Salzwasser der Meere nach vorne, also weg von der Freibordmarke. So wird ein zu knappes Beieinanderliegen der Marken für kaltes Süßwasser und tropisch warmes Salzwasser vermieden und ein einprägsames Design erreicht. Es gelten jeweils die Oberkanten der Linien als markierte Höhe. Etwas darüber oder seitlich der freien Strichenden sind diese Lademarken wie folgt gekennzeichnet:

  • TF = Freibord Süßwasser Tropen („F“ für engl. Fresh Water)
  • F = Freibord in Süßwasser
  • T = Freibord in tropischem Seewasser (Salzwasser des Meers)
  • S = Sommerlademarke in Seewasser (identisch mit Freibordmarke im Kreis nach Freibordzeugnis)
  • W = Freibord in Seewasser im Winter
  • WNA = Freibord in Seewasser im Winter im Nordatlantik

Samuel Plimsoll (* 10. Februar 1824; † 3. Juni 1898) war ein britischer Abgeordneter, der gegen eine Reederschaft zu Felde zog, die absichtlich seeuntüchtige Schiffe ausfahren ließ, um bei Schiffbruch die Versicherungssumme zu erhalten. 

Er mobilisierte die öffentliche Meinung gegen Premierminister Benjamin Disraeli und die Schiffseigner für eine Gesetzesvorlage gegen nicht seetüchtige Schiffe (Unseaworthy Ships Bill). Sie führte 1890 zur Kennzeichnung aller Handelsschiffe des Königreichs mit der so genannten Freibordmarke, grafisch ein waagrechter Strich mit Kreis, die später von nahezu allen seeschifffahrttreibenden Nationen übernommen wurde.

Quellen: https://de.wikipedia.org/wiki/Schiffsma%C3%9Fe#Freibordmarke und https://de.wikipedia.org/wiki/Samuel_Plimsoll am 07.10.2019

Dezember 5, 2018

Vor dem Scheitern kommt das Auflaufen – eine kleine Überlegung

Bevor ein Schiff scheitert, also in Stücke bricht, läuft es meist auf Grund. Genau genommen ist also das Scheitern ein Ergebnis von Grundberührung vermittels Fehlnavigation.

Und nun ein kleines Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, Sie wären der Kapitän eines wackeren, kleinen Küstendampfers, der alle Fahrrinnen und alle Gezeiten zwischen Büsum und Emden kennt. Der bei Wind und Wetter seinen Kurs findet. Und der, eventuell mit Vorahnung oder vollkommen überraschend, bemerkt, wie sein kleiner Dampfer beginnt, sich im Schlick festzufahren. Aufzulaufen. Wider alle Erfahrung und wider alles Können. Passiert immer wieder, können Sie regelmäßig lesen.

Und nun. Was tun Sie?

  1. Kurs halten und durchpflügen. Volle Kraft voraus, gleich ist wieder Wasser unter‘m Kiel!
  2. Kurs ändern und durchpflügen. Wäre doch gelacht, wenn nicht gleich wieder freie Fahrt wäre.
  3. Kurs ändern und ändern und ändern und weiter durchpflügen.
  4. Volle Kraft rückwärts. Wo es eben noch gepasst hat, ist auch jetzt alles gut.
  5. Maschine stopp und auf höheren Wasserstand warten. Wird schon wieder.
  6. Maschine stopp und die Seenotrettung anfunken. Manchmal braucht man Freunde in der Not…
  7. Schiff aufgeben und ab dafür im Rettungsboot.
  8. Sich auf der Brücke einschließen, den Rum austrinken und so tun, als schiene die Sonne.

Ich kenne meine Muster. Ist mir aber etwas zu privat, um sie hier mitzuteilen. Viel interessanter überdies: Bei welchem dieser Muster schmunzeln oder seufzen Sie?

Dezember 4, 2017

Transfersicherung vom Anfang her

Nicht nur Personal- und Organisationsentwickler im Besonderen sondern Menschen im Allgemeinen stellen sich beim Scheitern von Vorhaben die angestrengte Frage, warum das passieren musste oder was hätte getan werden können, um den Erfolg zu sichern. Dann ist es natürlich bereits zu spät. Und genau diese Erkenntnis legt nahe, dass die Maßnahmen zur Erfolgssicherung nicht am Ende eines Beratungsprozesses oder in der Krise bedacht werden müssen sondern gleich zu Beginn.

Zur Illustration ein Beispiel aus dem Verkauf: Wenn ich mit Verkäufern oder Verhandlungsführerinnen arbeite, ist eine häufig gestellte Frage: „Wie mache ich den Sack zu?“ oder „Wie erreiche ich am Ende mein Verhandlungsziel?“ Ich antworte dann gerne etwas überspitzt, dass man das mit dem richtigen Händedruck zur Begrüßung erreicht. Soll heißen: Das ist eine Frage der Partnerorientierung und situativen Flexibilität.

Die oben skizzierte Frage kam neulich in einer Runde von Coaches und Personalentwicklerinnen auf. Analog zum guten Verkaufsgespräch ist meine Idee hierzu: Gleich zu Beginn die individuellen Gelingensbedingungen prüfen!

Neben der selbstverständlichen, SMARTen Zielformulierung sind entscheidende Parameter

  1. Haltung und bindende Selbstverpflichtung, etwa:
    Wie sehr will ich das Ziel erreichen? Wie stark identifiziere ich mich mit dem Ziel? Wieviel Anstrengung bin ich bereit aufzuwenden? Wie stark fühle ich mich dem Vertrag mit mir selbst verpflichtet?
  2. Ressourcen und Möglichkeiten, etwa:
    Wieviel Zeit und Geld will ich investieren? Wer wird mich unterstützen können? Wie weit reicht mein Einfluss und wie stark ist er? Welchen Handlungsspielraum habe ich?
  3. Hindernisse und Gegenspieler, etwa:
    Welche bekannten oder erwarteten Hindernisse werde ich auf dem Weg antreffen? Welche menschlichen und prozesseigenen Gegenspieler sind Teil der Aufgabe?

In diesem Zusammenhang unerlässlich ist die Frage nach dem persönlichen Motivationsmuster und den Einflüssen auf die Fähigkeit zur Anstrengung:

  1. Anreizmuster:
    Werden persönliche Motivstrukturen eher angeregt durch Angst vor Gefahr und Verlust, durch Verwirrung oder durch Chancen- und Nutzenorientierung?
  2. Motivstruktur:
    Wie fördern oder behindern die persönlichen Motive den Willen zur Anstrengung und wie passen sie zur Aufgabe? Diese kleine Auswahl von Motiven kann die Fragestellung verdeutlichen: Erfolg, Qualität, Macht, Ansehen, Zugehörigkeit, Sicherheit, Sinn, Werte, Spaß, Abenteuerlust
  3. Schwierigkeitsschwelle:
    Die Forschung hat gezeigt, dass Menschen bereit und in der Lage sind, sich in dem Maße anzustrengen, wie der empfundene Schwierigkeitsgrad steigt. Und dass die Motivation fast auf Null fällt, sobald etwas als „zu schwierig“ empfunden wird. Diese Schwierigkeitsschwelle wird stark beeinflusst durch Stimmung.

Aus diesem Sachverhalt ergibt sich, dass die Erfolgsparameter mit der Motivationsstruktur abgegeglichen werden müssen, bevor der erste Schritt getan wird. Diesen Sätzen sollte dann zugestimmt werden können:

  • Das Ziel passt zu Anreizmuster und Motivstruktur
  • Der Weg zum Ziel passt zu Anreizmuster und Motivstruktur
  • Haltung und Treue zur Selbstverpflichtung werden durch Ressourcen und Möglichkeiten gut unterstützt und sind den durch Hindernisse und Gegenspieler gestellten Herausforderungen gewachsen
  • Es ist bekannt, unter welchen Bedingungen die Schwierigkeitsschwelle überschritten wird und welche Einflüsse die Position der Schwelle verschieben
  • Aus der Konstellation entstehende Bedrohungen des Zielerreichungsprozesses sind identifiziert und Lösungen sind skizziert (Aufgeben, Plan B, …)
Dezember 4, 2017

Drei Ideen zur Angst

Neulich war ich Teilnehmer des Traincamp in Bonn, einem Barcamp für Personal- und Organisationsentwickler. In einer der Sessions erklärte uns ein Kollege seine Art, ein systemisches Speeddating für Teams durchzuführen. Eine der Fragen, die wir übungshalber in Paaren beantworten sollten, lautete: „Was würdest du tun, wenn es auf der Welt keine Angst mehr gäbe?“ Kurz zog ich in Erwägung, um Präzisierung der Frage zu bitten, da es ja einen gewissen Unterschied macht, ob es etwas nicht oder nicht mehr gibt, aber beschloss, den Vergangenheitsbezug in das Szenario einzubeziehen; so, wie es die Formulierung verlangte. Dieser etwas sophistische Gedankengang wurde durch eine mir impulsiv ins Bewusstsein schießende Antwort ausradiert, doch bevor sie äußern konnte, sagte meine Partnerin: „Fliegen lernen.“ Sie erklärte mir, dass Sie diese Fertigkeit gerne hätte aber das Risiko scheue. So hatte ich etwas Zeit, meine Antwort zu überdenken – und blieb dabei: „Ich würde früher sterben.“ Meine Partnerin reagierte leicht überrascht und verwirrt, sodass ich ausführte: „Ich neige dazu, die Risiken im Straßenverkehr oder draußen an der frischen Luft zu ignorieren.“

Warum berichte ich diesen kurzen Dialog hier? Weil ich die perspektivische Spreizung bemerkenswert finde. Und weil mir im Nachgang bewusst wird, dass ich Risiken im Berufsleben sehr viel ernster nehme, gelegentlich vielleicht sogar zu ernst. Und hier drei Ideen zu diesem Sachverhalt:

In der Paarübung der Session folgten wir dem Gedankengang noch ein wenig weiter und identifizierten wichtige Einflüsse auf den Grad der Angstempfindung (wobei hier wohl auch noch zwischen Furcht und Angst zu unterscheiden wäre):

  • Anreizmuster: Werden persönliche Motivstrukturen eher angeregt durch Angst vor Gefahr und Verlust oder eher durch Chancen- und Nutzenorientierung?
  • Motivstruktur: Sind persönliche Motive eher etwa Sicherheit, Zugehörigkeit, Status oder zum Beispiel Abenteuerlust, Machtbedürfnis, Erfolg?
  • Einfluss- und Interessenbereiche: Liegt die Risikoursache in meinem Einflussbereich oder außerhalb im Interessenbereich oder sogar jenseits davon?
Januar 25, 2016

Linguasystemische Methode

Die lingua-systemische Methode von Stefan Goes vereint Wissen der Angewandten Linguistik mit Prinzipien der Systemischen Beratung. Anwendungsbereich ist die zwischenmenschliche Kommunikation mit den Zielrichtungen Verständnissicherung, Steuerung und Wirksamkeit. Hintergrund dieser Methode ist die Annahme, dass Menschen in sozialen Systemen handeln. Sie sind so immer Teil ihrer Umgebung, ihrer Geschichte, ihrer Ziele und ihrer Werte. Dabei benutzen sie die Sprache als Werkzeug zur Kommunikation. Menschen denken und handeln in Sprache.

Konzept
Linguistische Kenntnisse und Methoden werden in den systemischen Rahmen eingebettet. Aus der systemischen Praxis fließen im Wesentlichen diese Aspekte / Methoden ein:

  • Annahme des „Hyperrealismus“ (Humberto Maturana), d.h., niemand kann „Recht haben“, bzw. „alle haben Recht“, weil zeitgleich unendlich viele Wirklichkeiten existieren
  • Grundannahme des Handelns von Menschen in sozialen Systemen
  • Grundannahme des eigenverantwortlichen, sinnhaften Handelns
  • Ressourcenorientierung
  • Suche nach „Spielern zweiter Ordnung“, also Einflüssen durch nicht beteiligte natürliche Personen, Organisationen, unbelebte Gegenstände (wie „die Entfernung“ oder „das Medium“) und Metaspieler (wie „das Problem“, „der Prozess“, „das Produkt“)
  • Einsatz systemischer Methoden wie Systemlandkarte / Soziogramm, Aufstellung mit dem Familienbrett, Perspektivwechsel, konstruktive Fragen, Reflecting Team

Aus der Soziologie fließen grundsätzliche Hinweise zur Funktion von Gruppen von Menschen ein, aus der Psychologie wird Grundlagenwissen der Personal- und Motivationspsychologie zum Einsatz gebracht und aus der Hirnforschung vornehmlich die Forschungsergebnisse von Gerhard Roth.
Das führt dazu, dass das linguistische Wissen weniger aus der Perspektive der Regeln und Werkzeuge als vielmehr der schöpferischen Tätigkeit an sich verstanden wird.
Aus der Linguistik im weiteren Sinne fließen diese Elemente ein:

  • Kommunikationsmodelle
  • Syntax
  • Prosodie
  • Semantik, Schlüsselwörter, Stilregister
  • paraverbale Äußerungen
  • Sprechakte, Sprachhandlungen, Turn-Taking, Gesprächsschrittpaare
  • Dialogthematische Steuerung, Responsivität, Kohärenz
  • Selbst- und Fremdkorrekturen
  • Strategie und Taktik
  • Frage- und Argumentationstechniken

 

Quellenverzeichnis
Bauer, Joachim: Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. Hoffmann und Campe: Hamburg 2007.
Bierhoff, Hans Werner / Frey, Dieter (Hrsg.): Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie. Hogrefe: Göttingen et al. 2006.

Brandstätter, Veronika / Otto, Jürgen H. (Hrsg.): Handbuch der Allgemeinen Psychologie – Motivation und Emotion. Hogrefe: Göttingen et al. 2009

Becker-Mrotzek, Michael / Brünner, Gisela: „Der Erwerb kommunikativer Fähigkeiten: Kategorien und systematischer Überblick“. In: Becker-Mrotzek, Michael / Brünner, Gisela (Hrsg.): Analyse und Vermittlung von Gesprächskompetenz. Peter Lang: Frankfurt a.M. et al. 2009, S. 29-42

Biere, Bernd Ulrich / Hoberg, Rudolf (Hrsg.): Bewertungskriterien in der Sprachberatung. Narr: Tübingen 1995.

Bühler, Karl: Sprachtheorie: Die Darstellungsfunktion der Sprache. G. Fischer: Stuttgart et al. 1999.

Albert Busch / Stefan Goes: Linguistische Unternehmensberatung in Kooperation von Universität und Beratungspraxis. In: Sigurd Wichter / Albert Busch (Hrsg.): Wissenstransfer – Erfolgskontrolle und Rückmeldungen aus der Praxis, S. 67-82. Frankfurt/M. 2006.

Bußmann, Hadumod: Lexikon der Sprachwissenschaft. Alfred Kröner: Stuttgart 1990.
Deppermann, Arnulf / Hartung, Martin (Hrsg.): Argumentieren in Gesprächen. Gesprächsanalytische Studien. Stauffenburg: Tübingen 2006.

Deppermann, Arnulf / Spranz-Fogasy, Thomas (Hrsg.): be-deuten: Wie Bedeutung im Gespräch entsteht. Stauffenburg: Tübingen 2006.

Deppermann, Arnulf: „Verstehen im Gespräch“. In: Kämper, Heidrun / Eichinger, Ludwig (eds.): Sprache – Kognition – Kultur. Sprache zwischen mentaler Struktur und kultureller Prägung. de Gruyter: Berlin 2006, S.225-261.

Egbert, Maria: Der Reparatur-Mechanismus in deutschen und interkulturellen Gesprächen. Verlag für Gesprächsforschung: Mannheim 2009.

Fiehler, Reinhard/Schmitt, Reinhold: „Gesprächstraining“. In: Knapp, Karlfried et al. (Hrsg.): Angewandte Linguistik: ein Lehrbuch. Francke: Tübingen, Basel 2010, S. 341-361.

Foerster, Heinz von / Pörksen, Bernhard: Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners. Gespräche für Skeptiker. Carl-Auer: Bonn 2004.

Goes, Stefan: „Das ,nicht’ war zu leise!“ Untersuchungen zur kommunikativen Verarbeitung von Abweichungen in Gesprächen. Duehrkohp & Radicke: Göttingen 2001.

Goes, Stefan: Warum linguasystemische Gesprächssteuerung “Sprachmagie” heißen muss In: Dräger, Marcel / Kuhnhenn, Martha (Hrsg.): Linguistisches Wissen in Weiterbildungen zur Kommunikationskompetenz. Frankfurt/M 2016.

Goffman, Erving: The Presentation of self in everyday Life. Penguin Books: London et al. 1990.

Hausendorf, Heiko: „‚Was kommt als Nächstes?’ Fokussierungen revisited“. In: Hausendorf, Heiko (Hrsg.): Gespräch als Prozess. Linguistischen Aspekte der Zeitlichkeit verbaler Interaktion. Narr: Tübingen 2007, S. 221-247.

Hörmann, Hans: Psychologie der Sprache. Springer: Berlin 1970.

Laclau, Ernesto / Mouffe, Chantal: Hegemonie und radikale Demokratie. Zur Dekonstruktion des Marxismus. („Hegemony and socialist strategy“) Aus dem Englischen übersetzt und herausgegeben von Michael Hintz und Gerd Vorwallner. Passagen-Verlag: Wien 2012.

Levinson, Stephen C.: Pragmatics. Cambrigde University Press: Cambrigde 1983.

Ludewig, Kurt / Wilken, Ulrich (Hrsg.): Das Familienbrett – Ein Verfahren für die Forschung und Praxis mit Familien und anderen sozialen Systemen. Hogrefe: Göttingen et al. 2000.

Luhmann, Niklas: Einführung in die Systemtheorie. Carl Auer: Heidelberg 2004.

Luhmann, Niklas: Einführung in die Theorie der Gesellschaft. Carl-Auer: Heidelberg 2005.

Maturana, Humberto R. / Pörksen, Bernhard: Vom Sein zum Tun. Die Ursprünge der Biologie des Erkennens. Carl-Auer: Heidelberg 2002, 2008.

Mondada, Lorenza: „Turn taking in multimodalen und multiaktionalen Kontexten“. In: Hausendorf, Heiko (Hrsg.): Gespräch als Prozess. Linguistischen Aspekte der Zeitlichkeit verbaler Interaktion. Narr: Tübingen 2007, S. 247-277.

Morris, Charles W.: Grundlagen der Zeichentheorie. Ästhetik und Zeichentheorie. Hanser: München 1972.

Roth, Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern. Klett-Cotta: Stuttgart 2007.

Roth, Gerhard / Strüber, Nicole: Wie das Gehirn die Seele macht. Klett-Cotta: Stuttgart 2014.

Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie. Hans Huber: Bern 2007.

Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Hogrefe: Göttingen et al. 2001.

Selting, Magret: „Beendigung(en) als interaktive Leistung“. In: Hausendorf, Heiko (Hrsg.): Gespräch als Prozess. Linguistischen Aspekte der Zeitlichkeit verbaler Interaktion. Narr: Tübingen 2007, S. 307-337.

Streeck, Jürgen: „Geste und verstreichende Zeit: Innehalten und Bedeutungswandel der „bietenden Hand““. In: Hausendorf, Heiko (Hrsg.): Gespräch als Prozess. Linguistischen Aspekte der Zeitlichkeit verbaler Interaktion. Narr: Tübingen 2007, S.157-181.

Taylor, Talbot J.: Mutual misunderstanding. Sceptism and the Theorizing of Language and Interpretation. Duke University Press: Durham, London 1992.

Tillmann, Klaus-Jürgen; Sozialisationstheorien. Eine Einführung in den Zusammenhang von Gesellschaft, Institution und Subjektwerdung. Rowohlt: Reinbek 2001.

Watzlawick, Paul et al.: Pragmatics of Human Communication. A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes. W.W. Norton & Company: NewYork 1967.

September 28, 2015

Ein Pfirsich unter Äpfeln – kann man das herkömmliche Management abschaffen?

von Stefan Goes

Ich habe mir gerade wieder fünf Bücher gekauft. Diesmal aber nicht aus eigenem Antrieb aber immerhin aus Neugier.
Eine Unternehmerin, die eine ihrer Nachwuchsführungskräfte zu mir ins Führungscamp geschickt hat, empfahl mir diese Bücher zu lesen:

  1. Dirk Baecker: Die Sache mit der Führung
  2. Gerhard Wohland / Matthias Wiemeyer: Denkwerkzeuge der Höchstleister
  3. Niels Pfläging: Organisation für Komplexität
  4. Niels Pfläging / Silke Hermann: Komplexithoden
  5. Lars Vollmer: Wrong Turn

Warum dies? Der junge Mann hatte sich besorgt gezeigt, ob die von der Chefin aktuell verfolgte „Pfirsich-Methode“ des Managements im Unternehmen funktionieren könne, wo doch ein großer Teil der Mitarbeiter lieber Äpfel äßen, sozusagen, also lieber konventionell geführt werden wollte.
Von „Pfirsich statt Pyramide“ spricht Pfläging in Buch Nummer 3 auf meiner Liste erst ab Seite 55. Und natürlich geht es vorher um viel mehr. Denn die Idee ist, grob gesagt, Management nicht mehr hierarchisch sondern funktional zu organisieren. Gute Idee, so wie der Sozialismus. Dafür braucht man aber die richtigen Leute und eine geeignete Führungsmannschaft.
Also jetzt lese ich erst einmal die Bücher und schaue dann, was in dem Unternehmen in der Zwischenzeit so passiert sein wird.

Juli 15, 2015

Krisen lösen

Vor kurzem entstand während der Arbeit mit eines unserer Kunden diese Grafik zum Thema Krisen lösen:

Krisen_lösen

Eine Krise entsteht meist dadurch, dass eine wie auch immer geartete Störung eintritt. Die Krise an sich kann viele unterscheidliche Aspekte aufweisen und sollte immer dahingehend untersucht werden, welcher Aspekt im Vordergrud steht. Wird keine Lösung gefunden, muss tiefer geforscht werden. Wird die gefundene Lösung nicht von allen Beteiligten akzeptiert ebenfalls.

Juni 25, 2015

Laut ist nicht gleich stark – und stille Wasser sind tief

Das Verhalten und die Persönlichkeit von Menschen lassen sich – bezogen auf Aktivität und Präsenz in Gruppen – nach diesen vier Polen unterscheiden:

  • Extraversion vs. Introversion sowie
  • Angst vs. Mut

Extraversion wird im Fremdwörterlexikon als „die vorwiegende Einstellung des Denkens, Fühlens und Handelns auf die Außenwelt“ beschrieben. Laut Wikipedia zeichnet sich die Extraversion „durch eine nach außen gewandte Haltung aus. Extravertierte Charaktere empfinden den Austausch und das Handeln innerhalb sozialer Gruppen als anregend.“

Das Fremdwörterbuch definiert Introversion dagegen als „vorwiegende Konzentration auf das eigene Seelenleben bei verminderten Interesse für die Außenwelt“. Wikipedia sagt: „Introvertierte Charaktere wenden ihre Aufmerksamkeit und Energie stärker auf ihr Innenleben. In Gruppen neigen sie eher zum passiven Beobachten als Handeln und werden häufig als „still“, „zurückhaltend“ und „ruhig“ beschrieben.“

Unbenannt1

 Es gibt also vier grundlegende Verhaltensmuster von Menschen in Gruppen, die sich aus der Kombination der beiden Gegensatzpaare ergeben:

  • Introversion und Angst: Eine heikle Mischung, denn sie führt je nach Ausprägung zur Handlungsunfähigkeit. Menschen, die sowohl introvertiert als auch ängstlich sind, halten sich in Gruppen, ihrer Handlungspräferenz entsprechend eher zurück, und trauen sich auf Grund ihrer Ängstlichkeit oder Schüchternheit nicht, aktiv zu werden, wenn es zur Wahrung ihrer Interessen angeraten wäre. Sie neigen dazu, sich zu verstecken, klein zu machen und nach Möglichkeiten zur Flucht Ausschau zu halten.
  • Extraversion und Angst: Diese Mischung hat es in sich. Oft werden Extraversion und Mut irrtümlicherweise gleich gesetzt. Das ist falsch, denn Extravertierte können auch ängstlich sein. Weil sie „von Natur aus“ nach außen, ins Zentrum, „ins Licht“ streben und sich gleichzeitig davor fürchten, was ihnen dort begegnen wird, sind sie oft überaus empathisch. Zugleich sind sie oft relativ dünnhäutig und empfindlich.
  • Extraversion und Mut: Die risikobereiten Helden, die als Erste untergehen. Mutige Extravertierte stürmen stets nach vorne, sind impulsiv und laufen daher nicht selten direkt ins offene Messer. Sie sind aber auch diejenigen, die im Wettkampf meist die Nase vorne haben und Vorteile schnell zu greifen wissen.
  • Introversion und Mut: Menschen mit diesen Eigenschaften agieren meist partnerorientiert und besonnen. Ihnen macht so schnell niemand etwas vor. Sie nehmen alles in Ruhe wahr und bilden sich ihre Meinung, die sie dann (auch vehement) vertreten können.

Und? Wo gehören Sie hin? Haben Sie sich schon in dem einen oder anderen Verhalten entdeckt?

Natürlich gibt es unzählige Abstufungen der Verhaltensmuster, die sich je nach Ausprägungsgrad der vier Pole Extraversion vs. Introversion und Angst vs. Mut entwickeln. Nehmen Sie dieses kleine Blatt also bitte nicht als eine „goldene Regel“ sondern versuchen Sie lieber, bei sich und anderen auf Entdeckungsreise zu gehen.

 

Literaturempfehlung:

Cain, Susan: Still: Die Kraft der Introvertierten. München: Goldmann, 2013