Archiv des Monats “Februar 2015

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Präsentieren 3.0: XXL-Merkkärtchen mit Show-Effekt

von Stefan Goes

Als ich mich neulich auf einen Vortrag über Sprachmagie vor 450 UnternehmerInnen vorbereitete, sah ich mich mit folgendem Dilemma konfrontiert:
Eine Präsentation per Beamer verbot sich aus zwei Gründen: Ich kann PPT nicht leiden und ich kann PPT nicht leiden.
Eine ganz freie Präsentation ohne Visualisierung verbot sich aus ebenfalls zwei Gründen: Die eine oder andere Grafik war erforderlich und ich neige zum Extemporieren und Hinfortmäandern.
Die Lösung fiel mir wenige Stunden vor dem Bühnenauftritt ein: Merkkärtchen XXL! Ich kaufte mir also flink 10 Foamboards im Format 70×100 und vier extrabreite edding-Marker in schwarz und rot/grün/blau. In 20 Minuten war meine Präsentation fertig: 11 Abbildungen der wesentlichen Inhalte meines Vortrages waren gezeichnet.
Mit denen lief ich also auf der Bühne umher und konnte sogar ins Publikum, um sie dem einen oder anderen Gast vor die Nase zu halten. Dies sorgte für viel Dynamik und Publikumsbeteiligung. War das Thema besprochen, warf ich den Karton hinter die Bühne und nahm den nächsten.
Der Erfolg war sehr gut. Die Gäste haben viel gelacht, sich das Wesentliche gemerkt und ich blieb in der Zeit und hatte eine Menge Spaß.
Der Einwand, Bühnenerfahrung, Extraversion und Mut zum Risiko seien nötig, ist zwar richtig, doch lässt sich die Methode auch von zurückhaltenden RednerInnen anwenden. Dynamik und Darstellungsweise einfach an die eigene Persönlichkeit anpassen! Probieren Sie es aus.

01_System_Mensch_Wein
Systemtheorie erklärt am Beispiel des Vortragsgastes

10_TRP_Bahnhof
Sprecherwechsel erklärt am Beispiel eines Bahnhofs

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Prozess- vs. Ergebnisorientierung

von Stefan Goes

Neulich arbeitete ich mit einem Team, das sich sehr belastet fühlt dadurch, dass Kollegen aus anderen Bereichen sich nicht an die Regeln der Zusammenarbeit halten (Stichworte Zuständigkeiten / Abläufe). Von mir wollten die Mitarbeiterinnen wissen, wie sie die Kollegen zur Regeltreue bewegen könnten. Schon nach meinen ersten weisen Worten unterbrach mich der ebenfalls anwesende Teamleiter: „Das geht nicht ganz so leicht. Wir arbeiten hier nicht process driven, sondern results driven.“. Ein wichtiger Einwand, der die weitere Diskussion zu fokussieren half. Weder den Verlauf, noch das Ergebnis möchte ich hier nennen, sondern vielmehr ein paar Gedanken auf den vermeintlichen Gegensatz verwenden.

Die Vorteile von Prozessorientierung sind deutlich:

  • Ausgehend von der Annahme, dass die Prozessregeln von den Betroffenen als klar und sinnvoll (wenn auch gelegentlich lästig) verstanden werden, bieten sie Orientierung und dienen gegebenenfalls als „Schiedsrichter“
  • Prozessregeln haben den Vorteil, dass sich leicht erkennen lässt, was funktioniert und was nicht, was zueinander gehört und was getrennt sein darf oder soll
  • In Prozesse, sofern sie gut dokumentiert sind, lässt sich leicht eingreifen; Prozessfremde, wie neue Mitarbeiter oder Berater, können sich im Idealfall einen schnellen Überblick verschaffen und flink mit der Arbeit beginnen

Und natürlich hat auch die Ergebnisorientierung viel für sich:

  • Aufgaben können schnell und pragmatisch angefasst werden. Langes „Geschnacke“ kann entfallen
  • Die richtigen Menschen für die Aufgabe können ohne Hierarchiewirrwarr schnell eingesetzt werden
  • „Der Weg ist das Ziel“? Hier wohl eher umgekehrt. Der Weg wird zweitrangig, wenn nur das Ergebnis stimmt

Beim Lesen sind Ihnen sicher noch mehr Vorteile für die jeweilige Orientierung eingefallen. Und natürlich auch die Nachteile. Und natürlich auch die Lösung:

Prozesse funktionieren nur, wenn man auch mal gegen ihre Regeln verstößt. Und auch ergebnisorientiertes Handeln profitiert von dem Kennen und Befolgen von (ungeschriebenen) Regeln.

Wussten Sie auch schon. Genau. Zum Glück geht es in diesem Blog nicht um Theorie, sondern um Praxis. Hier zwei Beispiele zur eigenständigen Bemühung Ihrer Gehirnmasse:

  1. In einem regional tätigen, mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen wurde viel Zeit auf das Entwerfen eines Geschäftsprozesses samt Prozesshandbuch verwendet. Dies schien nötig, weil die Mitarbeiterzahl sich in zehn Jahren um das Zehnfache erhöht hat. Der Überblick ging verloren, die erwartbaren Konflikte im Ablauf und zwischen Menschen traten ein. Die Prozessorientierung verhalf Führung, Management und Mitarbeitern zum Überblick. Mittlerweile zeigt sich, dass die Entscheidung richtig war, doch etwas überambitioniert umgesetzt wurde. Die Prozesslandkarte ist sehr komplex, das Management oft genervt. Und wenn was nicht klappt: Es war der Prozess! Was würden Sie tun, wenn Sie 10% mehr Ergebnisorientierung (bitte nicht verwechseln mit Zielorientierung!) ins System geben dürften?
  2. Ein weltweit agierendes, mittelständisches, inhabergeführtes Unternehmen mit Niederlassungen auf allen Kontinenten außer der Antarktis hat sich maximale Kundenorientierung auf die Fahne geschrieben. Abgeleitet daraus ist die Ergebnisorientierung. Das Unternehmen ist im Gegensatz zum Wettbewerb hoffnungslos erfolgreich. Der Ansatz stimmt also. Bloß viele Mitarbeiter sind sehr angestrengt und es gibt viele Konflikte, weil meist, wenn Mitarbeiter A Kollegin B wieder einmal auf den Fuß getreten ist und sie Regeltreue anmahnt, schallt ihr gern fröhlich entgegen: „Sorry, we need results!“ Was würden Sie tun, wenn Sie 10% mehr Prozessorientierung ins System geben dürften?

Viel Spaß beim Tüfteln!