Archiv des Monats “September 2014

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Defizit-orientierte Personalentwicklung

von Stefan Goes

Auch wenn in Personalerkreisen und in Selbstverbesserungsliteraturecken das Motto „Stärken stärken“ mittlerweile fast schon wieder abgenutzt ist, scheint der Grundgedanke dahinter noch bei Wenigen wirklich verinnerlicht zu sein. Ich spreche von der Förderung und Entwicklung von persönlichen Stärken statt dem Überwinden von Defiziten. So bin ich selbst lange mit mir umgegangen und habe dementsprechend – und weil es fast ausschließlich so verlangt wurde – auch so gearbeitet. Das Prinzip: Jemandem „fehlt“ etwas oder von etwas Ungutem ist zu viel da. Stimmte ja oft auch aber der Ansatz ist dennoch falsch.
Natürlich schadet es selten, sinnlose oder abträgliche Verhaltensmuster zu erkennen und durch etwas „Besseres“ zu ersetzen, genau so wenig, wie es selten schadet, sich ein Defizit anzusehen und zu überlegen, wie man es ausgleichen könnte. Doch das ist oft sehr mühsam und man schaut und fühlt die ganze Zeit auf das Ungewollte und das noch nicht erreichte Ersehnte. Viel einfacher und motivierender ist es, sich auf die eigenen persönlichen, methodischen und fachlichen Stärken zu konzentrieren. Was man schon besitzt und beherrscht, kann man oft mit Freude und schnellen Fortschritten erweitern und verfeinern.
Nach wie vor kommen Klienten häufiger zu mir, weil sie etwas loswerden, überwinden oder ausgleichen möchten, statt eine persönliche Eigenschaft oder Fertigkeit weiter entwickeln zu wollen. Diese Perspektive erlaube ich mir immer öfter nicht zu teilen. Vom Ziel zurück auf den Menschen schauend findet sich grundsätzlich ein Lernweg, der auf den vorhandenen Stärken aufbaut. Beispiele gefällig?
1) Introvertierter, strategischer Controller lernt, statt durchsetzungsstärker und redegewandter zu werden, gezielt zu schweigen und seine wenigen Sätze noch prägnanter zu formulieren.
2) Abenteuerlustiger und freiheitsliebender Inhaber-Unternehmer lernt, seine Neugier mit Hilfe systemischer Fragemethodik zur wertschätzenden Mitarbeiterführung einzusetzen.
3) Erfolgreiche Marketing-Fachfrau richtet ihren Anspruch an absolute Perfektion nicht mehr gegen sich, sondern setzt ihn lieber zur Vorbereitung von Kunden- und Partnergesprächen ein – mit dem Focus auf der Verantwortlichkeit für das Gelingen bei allen Beteiligten statt nur bei sich selbst.

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Demo-Kinder

von Stefan Goes

Wenn erwachsene Menschen protestierend für oder gegen etwas auf die Straße ziehen, tun sie dies oft lärmend, also mit Rasseln, Trommeln, Tröten und Pfeifen.
Ich kann mir nicht helfen: Das erinnert mich immer an hilflose, rebellische Kinder, die gegen ihre Eltern aufbegehren. Mit dem Fuß aufstampfen und sich mit den Fäusten trommelnd auf den Boden werfen, sozusagen. Finde ich würdelos. Wirkt ja schon bei einem Kind alleine nicht gut. Im Gegensatz dazu finde ich feinsinnige Sprechchöre oder gar stummen Protest sehr beeindruckend. Kann man sogar allein tun, ohne allzu eigenartig zu wirken.

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Vertrauensarbeitszeit

von Stefan Goes

In vielen Unternehmen gibt es die sogenannte „Vertrauensarbeitszeit“. Wikipedia definiert das so: „Vertrauensarbeitszeit (auch Vertrauensgleitzeit, Vertrauensarbeit oder Vertrauenszeit genannt) ist ein Modell der Arbeitsorganisation, bei dem die Erledigung vereinbarter Aufgaben im Vordergrund steht, nicht die zeitliche Präsenz des Arbeitnehmers. Es ist ein Modell der Arbeitsorganisation, nicht der Arbeitszeit, und der Arbeitnehmer ist selbst für die Gestaltung und Erfassung der Arbeitszeit verantwortlich. Die Verantwortung zur Einhaltung der gesetzlichen und tariflichen Arbeitszeitregelungen liegt jedoch weiterhin beim Arbeitgeber.“ (2.9.14)

Dieses mir grundsätzlich sympathische Modell möchte ich hier nicht diskutieren, sondern auf die praktische Umsetzung der Idee des Vertrauens eingehen.

Punkt 1: Wer vertraut wem? Und warum muss das explizit genannt werden? Im Umkehrschluss heißt das doch, dass sich die Vertragspartner normalerweise nicht gegenseitig vertrauen können?

Punkt 2: Viele Menschen begeben sich in Anstellungsverhältnisse, gerade weil sie nicht unternehmerisch denken möchten oder können. Das heißt, das ihnen entgegen gebrachte Vertrauen überfordert sie.

Punkt 3: Führungskräfte sind in einem solchen Konstrukt besonders gefordert, das in sie gesetzte Vertrauen zu erfüllen: Von Klienten höre ich, dass sie ackern, um alles zu schaffen, und dabei nicht darauf vertrauen können, quantitativ nicht überfordert zu werden. Gleichermaßen wird mir berichtet, dass erstaunlich viele Menschen Mittel und Wege finden, sich in diesem Arbeitsorganisationsmodell allein zu ihrem Vorteil einzurichten. Führungskräfte sind also besonders gefordert, Übereifrige vor sich selbst und den Anforderungen des Unternehmens zu schützen sowie Untereifrige davor zu schützen, sich durch Untererfüllung in eine unangenehme Situation zu bringen.

Wie bin ich eigentlich auf das ganze Thema gekommen? Wahrscheinlich, weil ich von zu vielen Beispielen weiß, wo der gute Ansatz durch den Mangel an Vertrauen, Respekt und Kooperativität zerstört wird. Und weil ich von sehr vielen Kunden höre, dass es recht egal ist, wie die Organisation von Arbeit formell geregelt ist, wenn Vertrauen, Respekt und Kooperativität (vor)gelebt werden.